Time management voor verkenners.
© Peter van Eijk, 28 okt 2001.

Dit artikel is ook als e-book in PDF formaat te verkrijgen. Als je het volgende verhaal voldoende waardevol vindt kun je dat laten blijken door voor een bescheiden bedrag een e-book versie te kopen. Deze print mooier, en heeft digitale bookmarks.

Stel: je komt terug van boodschappen doen. Je dochter laat de deur naar de straat openstaan, haar fiets staat buiten, niet op slot, je wil boterhammen maken, want je valt van de graat van de honger, er is geschreeuw van boven want er is wat van de trap gevallen. Wat doe je het eerste? En waarom?

  • 1. Inleiding

Dit verhaal gaat over fundamenteel verschillende soorten manieren van het verdelen van werk over tijd, of tijd over werk. Het gaat over misverstanden hierover die leiden tot pijnlijke en stressvolle situaties voor mensen. Het gaat over de oorzaken van die misverstanden. Omdat, als we die oorzaken beter begrijpen, het wellicht makkelijker wordt er wat aan te doen, en te komen tot beter functioneren en minder stress.
Deze oorzaken zijn wellicht fundamenteler dan menigeen denkt, daarom zijn ze waarschijnlijk ook zo moeilijk te zien. Bij wijze van voorbeeld zullen we daarna zien dat deze verschillen in een opdrachtgever adviseur relatie tot voordeel kunnen worden omgebogen.

  • 2. Verkenners en beheerders

Er zijn verschillende soorten werk. Er is werk dat makkelijk planbaar is, en dat weinig verstoringen kent. Het bestaat uit min of meer voorspelbaar regelmatige taken, waarvan de vruchten op langere termijn duidelijk worden.
Er is ook werk dat eigenlijk vooral uit plotselinge gebeurtenissen en de reactie erop bestaat. In een moment kan de situatie plotseling veranderen, en een totale inspanning vereisen. Andere momenten lijken te bestaan uit eeuwig wachten. De te besteden tijd tot het doel laat zich moeilijk voorspellen, en de inspanning is niet evenredig aan het resultaat. Elk moment is anders. Interrupties zijn niet vermijdbaar, en het beste wat je kan doen is je er op voor te bereiden.
De oer voorbeelden van deze soorten werk zijn de landbouw en de jacht. De landbouw vergt over een langere tijd voortdurende verzorging van gewassen en vee, taken waarvan van te voren redelijk is in te schatten wanneer ze nodig zijn, en hoeveel inspanning ze kosten. De jacht, en het verzamelen in de vrije natuur van eten, vergen een heel ander soort aandacht. Als je geluk hebt vind je binnen vijf minuten eten, als je pech hebt kost het een week.
Het ene soort werk noemen we beheerder werk, en het andere verkenner werk.

In de verschillende soorten werk die de moderne maatschappij kent vinden we deze karakteristieken nog steeds terug. Het werken aan een lopende band, verzorgende taken of het afhandelen van dossiers, zijn typische beheerder bezigheden. Creatieve beroepen, zoek en speurwerk, uitvinden en sommige vormen van lesgeven en hulpverlening zijn typische verkenner bezigheden.

Er zijn trouwens aanwijzingen dat er genetische, erfelijke, verschillen zijn tussen `hunters' en `farmers'. Iedereen heeft zijn eigen mengseltje van deze genen. Complete volksstammen kunnen hierin van elkaar verschillen. Ook zijn er regionale verschillen.

Waar het nu om gaat is dat beide soorten elk hun eigen karakteristieke manieren van werk en time management hebben. Dat wat voor de ene soort goed is, is voor de andere soort absoluut onverstandig.

Wie kan zich een EHBO afdeling voorstellen die op maandag alle botbreuken doet, op dinsdag de verbrandingen, en alleen op woensdag slagaderlijke bloedingen?
Hoe zit het met het afhandelen van storingen? Je zegt tegen de monteur: hij doet het niet, hoe lang duurt het voor het gerepareerd is? Welke monteur kan dat goed voorspellen?

  • 3. Wat is time management?

Time management bestaat uit een aantal technieken die proberen de spanning tussen de wenselijke tijdsbesteding en de realisatie ervan draaglijk te maken.
Traditionele time management gaat uit van het netjes opdelen van de tijd in taken waarover je die tijd en aandacht wilt verdelen. Dat veronderstelt onder meer dat het enigszins voorspelbaar is hoe lang iets gaat duren. De taken waarover je je tijd wilt verdelen stel je eens in de zoveel tijd vast. Op gezette tijden ga je er dan voor zitten om je tijd over die taken te verdelen, en als het ware een begroting te maken. Die begroting verdeelt dan geen geld maar tijd. De taken leidt je af uit de lange termijn doelen die je jezelf stelt.
Deze technieken hebben minstens twee beperkingen. Zo geven ze weinig houvast in de vertaling van doelen naar taken, en zeggen je ook niet wat je moet doen als de werkelijkheid anders uitpakt.

Modernere inzichten in time management, zoals onder meer verwoord in Covey "First things first!", zoeken het antwoord hierop in "principes". Covey vindt dat er externe, fysieke principes zijn over hoe de wereld in elkaar zit, en daar moet je niet tegen proberen te vechten. Hij schaart principes een beetje onder de natuurwetten. Het zijn wetten waarvan je zelf, dan wel de maatschappij de waarheid onweerlegbaaar aanneemt. Een principe is bijvoorbeeld dat er een maximum snelheid is waarmee iets kan gebeuren. Als je planning daar geen rekening mee houdt, zul je die niet kunnen halen.

Covey heeft het daarbij onder meer over de "law of the farm". Als je in het najaar wilt oogsten, moet je in het voorjaar zaaien, en tussentijds regelmatig wieden en water geven. Tussen zaaien en oogsten zit essentieel en niet samendrukbaar tijd. Dat is ťťn van de principes waarop de beheerders hun tijd moeten indelen. Die principes leiden je, ook als je door omstandigheden van je koers wordt afgebracht. In het voorjaar wordt er gezaaid, en niet eerst het huis afgebouwd, gereedschap gerepareerd, of feest gevierd. Daar zijn andere tijden van het jaar voor.

Doelen en principes bestaan echter in een bredere context. Deze context noemen we onze bedoeling (purpose). Met welke bedoeling zijn wij op aarde, waar dienen wij voor? Waarin vinden wij de meeste voldoening? Er moet dus ook iets van een mission statement (sense of purpose) zijn, dat niet altijd aan 'common sense' of 'natuurlijk, zo hoort het' kan worden overgelaten.

Covey benoemt een "law of the farm", maar er is ook nog iets als een "law of the hunter" te onderscheiden. De "law of the hunter" is iets als: Grijp de mogelijkheid als die er is, handel met doortastendheid. Schiet het beest voor het weg is. Pluk de bessen nu ze rijp zijn, en niet morgen. "Have lunch or be lunch."
Om in dat ene moment de juiste keuze te kunnen maken voor de manier waarop je je tijd gebruikt is een voorgeprogrammeerd besef nodig van wat de juiste handeling is. Dat besef is ook weer op principes en purpose gebaseerd. Als je principe is dat je kinderen tot zelfstandige volwassenen moeten opgroeien, maar dat je tot die tijd een verantwoordelijkheid hebt voor hun veiligheid, zul je bij een huiselijk ongelukje (zie het begin van mijn verhaal) een duidelijke lijn hebben en de situatie kunnen uitnutten als leermoment. Heb je die principes niet tot je beschikking, dan zul je deze situatie zien als een onverdraaglijke verzameling verstoringen van de status quo. Covey noemt het hanteren van principes bij afwijkingen "Showing integrity in the moment of choice".

De kunst van time management is dus blijkbaar om tot een goede geÔnternaliseerde visie te komen die op het juiste moment direct en zonder nadenken kan toepassen. Dat vergt bijvoorbeeld oefenen en fantaseren.

De "law of time management" wordt dan: "als je wilt bereiken wat je wilt, zul je de principes moeten kennen, en doen wat nodig is volgens die principes." Die principes zijn de wetten die in de natuur liggen, of die je zelf ontdekt hebt over hoe de wereld in elkaar zit. Onder deze principes kunnen we ook rekenen dat verschillende mensen op een verschillende manier de wereld ervaren.

  • 4. Verschillende belevingen en wereldbeelden

    4.1. Tijd

Mensen worden zich bewust van een noodzaak tot time management wanneer ze problemen gaan krijgen met de manier waarop ze hun tijd besteden en indelen. Veelal ontstaan die problemen doordat andere mensen simpelweg andere verwachtingen hebben over tijd en besteding van tijd. Deze verschillen leiden tot misverstanden, en het is daarom belangrijk om eerst eens stil te staan bij de verschillende manieren waarop mensen tijd kunnen ervaren. Uiteraard is hier weer het punt dat je tijdbeleving moet passen bij de taak. Zoals een baas tegen mijn vader zei aan het einde van diens stage: "Je moet wat meer leren de tijdmachine voor je te laten werken. Jij wil alles ineens en tegelijk klaar hebben."

Om te beginnen is er natuurlijk het verschil tussen korte termijn en lange termijn. De landbouwer overziet bijvoorbeeld een jaar. Voor een jager kan een seconde het verschil uitmaken tussen wel of geen eten. Gaat de tijd altijd even hard? Duurt elke dag even lang? Krijgt elk uur evenveel aandacht? Elke minuut? Veel mensen rapporteren over situaties met grote intensiteit, zoals een ongeluk, dat de tijd "even stil leek te staan", en ze zich uitgebreid details kunnen herinneren die zich in een tijdsbestek van een of twee seconden afspeelden. Dit speelt niet alleen in de waarneming, het beÔnvloedt ook het handelen: hoe comprimeerbaar is de tijd die ergens voor nodig is? Dat verschilt nogal. "Gras gaat echt niet harder groeien als je er aan trekt.", maar "the early bird gets the worm". De tijd die nodig is om met een auto 100 kilometer af te leggen is nauwelijks comprimeerbaar (of uitrekbaar!). Andersom is het zo dat je soms in een paar minuten met iemand bij kan praten of je waardering uit kan spreken, terwijl je daar ook uren omheen kan praten.

Voor de meerderheid der mensen in de moderne maatschappij (onze 'common sense' cultuur), is tijd een gestaag voortschrijdend continuŁm. Het een komt na het ander. Er is een sequentie of volgordelijkheid van gebeurtenissen. Laten we dit lineaire tijdbeleving noemen.
Voor verkenners daarentegen zijn er op elk moment een aantal ontwikkelingen aan de gang elk hun eigen dynamiek hebben. Je kan linksaf gaan, je kan rechtsaf gaan, je prooi ook. Daarna ontstaat een nieuwe situatie met nieuwe mogelijkheden, en al die mogelijkheden moet je min of meer tegelijk beschouwen. Een soort parallelle tijdsbeleving, waarbij al die mogelijkheden zoals ze zich voor zouden kunnen doen, en in het verleden hebben voorgedaan, samengevat zijn in ťťn moment: het `nu'. Als al je tijdsbeleving zich concentreert in het nu, dan staat het begrip `later doen' eigenlijk gelijk aan `niet doen'.

Tussen parallel en lineaire tijdbeleving is een soort tussenvorm, die zich in zekere zin als beide kan voordoen. Dat is de cyclische tijdbeleving, als in dagen, weken, maanden, jaren,. generaties. In deze tijdbeleving schrijdt de tijd voort waarbij zij na verloop van tijd weer op hetzelfde punt terecht komt. Maar het misverstand kan groot zijn als die cyclische beleving leidt tot een echt "maŮana-gevoel": "Morgen is er weer een dag, dezelfde als gisteren, waar maak je je druk over?" En dat tegenover iemand die diep heeft ingeworteld "dat de tijd altijd voorgoed voorbij gaat", maar intussen wel met dagen, weken en jaren rekent als operationeel instrument; om de onafzienbare tijd in te delen. Tijd als een soort cirkel tegenover tijd als een rechte lijn naar het oneindige. En allebei hebben ze dezelfde agenda met dagen, weken en jaren op zak.

De cyclische tijdbeleving is een verwarrende. Causaliteit (oorzaak en gevolg), begin en einde zijn er maar moeilijk in te vatten. Tegelijkertijd is het een handig hulpmiddel voor het indelen van de tijd: elke cyclus is een soort patroon van standaard tijdindeling. "In een normale week doen we eerst dit en daarna dat." De cyclus is een handig hulpmiddel, maar je moet wel weten wanneer het losgelaten moet worden.

De tijdsbeleving moet passen bij de taak, en veel problemen ontstaan als dat niet zo is. Als je ziet dat je wekelijkse vergaderschema vol zit, is dat alleen een probleem als je de benodigde tijd alleen als een cirkel ziet. Met een lineaire tijdsbeleving is de oplossing voor de hand liggend. Verlaag de frequentie: doe sommige zaken tweewekelijks, dat schept ruimte in de cirkel, terwijl op langere termijn er nog steeds vooruitgang is.

Om vast te stellen hoe mensen met tijd omgaan, kun je ze bijvoorbeeld vragen waar ze de verschillende momenten in de tijd zien. Wijzen ze verschillende mogelijkheden naast elkaar aan, of zien ze ze achter elkaar liggen? Het kan ook zijn dat men cirkelvormige of golfvormige bewegingen maakt. In onze maatschappij zeggen we vaak dat de toekomst voor ons ligt. Dat komt nog op de weg die we gaan. Men zegt dat voor de oude Grieken de toekomst achter hen lag, die konden ze namelijk niet zien.

  • 4.2. Modaliteit

Modaliteiten betreffen noodzakelijkheden en mogelijkheden. Woorden die daarbij horen zijn "moeten, mogen, kunnen". Beheerders zijn geneigd te denken in termen van moeten. We hebben nu zaadjes in de grond gestopt, dus in het najaar moeten we bonen eten. Verkenners zijn geneigd te denken in termen van "kunnenī. We kunnen het eten hier zoeken, en we kunnen het verderop zoeken.

Beheerders ervaren een noodzaak tot het doen van werk, gebaseerd op een langdurig plan. Verkenners zien activiteiten als een mogelijkheid om tot iets te komen, daarbij vooral redenerend vanuit het hier en nu.
Dat hangt wat samen met tijdsbeleving. Als activiteiten zich sequentieel afwikkelen zal na het ťťn noodzakelijk het ander volgen (tunnelvisie). Als op enig moment een veelheid aan zaken kan gebeuren, en het van belang is om over elk van die mogelijkheden een beeld te hebben, is het handiger om een aantal parallelle ontwikkelingen in de tijd te beschouwen (helikoptervisie). Dit is een manier om naar flexibiliteit te kijken.

Wat gebeurt er nu als we een dagplan maken, en dat vervolgens als een noodzakelijkheid gaan zien? Dan hebben we een eigen keuze gemaakt uit het "kunnen", en die vervolgens vertaalt in een "moeten", dat we `buiten ons' plaatsen. Dat kan ons helpen omdat het ons motiveert tot actie. Het kan ons ook blokkeren en inperken als de omstandigheden zodanig zijn gewijzigd dat dat plan niet langer de beste keuze is. Weloverwogen zijn we op basis van onze principes tot het dagplan gekomen, maar dat dagplan kan nooit een hogere waarheid bevatten dan die principes. Vasthouden aan een dagplan onder interrupties is alleen zinvol als dat een grotere bijdrage levert aan de principes dan het ingaan op de interruptie. Principes en visie zijn nodig om te kunnen beoordelen wanneer een interruptie de moeite waard is. Zonder die visie laat je je door alles interrumperen, of door niets. "Showing integrity in the moment of choice". Als je voor de keuze gesteld staat toon je je ware principes. Dat geldt zowel voor beheerders als voor verkenners.

Tot slot nog een valkuiltje. Voor wie het zoeken naar mogelijkheden heeft in-geprogrammeerd zijn is er waarde in het aantal mogelijkheden. Meer mogelijiheden is waardevoller, los van de waarde van de individuele mogelijkheden. Voor zo iemand is het maken van een keuze soms moeilijk, het is dan namelijk nodig om afscheid te nemen van al die mogelijkheden en die ene keuze gefocusseerd te accepteren. Het lijkt vaak dat de waarde van de niet gekozen alternatieven samengenomen groter is dan die van de uiteindelijke keuze. De denkfout is natuurlijk dat je de waarde van de uiteindelijke keuze niet moet afzetten tegen de som van de waarde van alle alternatieven, maar tegen dat ene alternatief met de grootste waarde.

  • 4.3. Woord en beeld

Wat voor soort representaties hanteren we over en handelen, en met name over de toekomst? In de ene soort situaties zijn woorden belangrijk in het beschrijven van doel en handelen. Dit is met name het geval als deze wat abstract zijn. Typische woorden zijn dan "verantwoordelijk", "zorg", "schuld", "gemeenschap", begrippen die niet eenvoudig te verbeelden zijn. In andere situaties zijn beelden relevanter, omdat concrete zaken daarmee tegelijkertijd met elkaar in verband kunnen worden gebracht. We herkennen de verbeelding van een tastbaar en concreet doel, zonder dat dat eenvoudig onder woorden te brengen is. Woorden zijn in sommige situaties niet snel genoeg. Een voorbeeld: bijna een filmclichť is de slow-motion rond een gevaarlijke situatie, waarbij je een van de personages met de mond langzaam een waarschuwing ziet vormen, die uiteraard geen effect meer heeft.

  • 4.4. Betekenis

Mensen in groepen hebben in meer of mindere mate gemeenschappelijke ideeŽn en symbolen, en waarden en normen. Dat is zelfs vaak de basis waarop de groep gedefinieerd is. Een groep collega's heeft bijvoorbeeld samen een doel of een functie, en een overeenkomst over de manier waarop daarnaar wordt gewerkt.
Er zijn grote verschillen in de manier waarop men tot dat gemeenschappelijke komt, en hoe het wordt uitgedragen. Aan het ene uiterste staat een leider die als een soort hogepriester uitlegt wat ieders bijdrage is en die de zin van alles duidt. Deze leider verkondigt een soort geloof, waaraan niet hoeft te worden getwijfeld, en waar zelfs voortdurend aan wordt gerefereerd: "zo doen we dat hier", ook al begrijpt men niet helemaal waarom.
Aan het andere uiterste staat een individualisme, waarin iedereen zelf uitprobeert en ervaart wat de beste manier van werken is. Hooguit zal dat wat succesvol blijkt bij de een, ook door anderen worden uitgeprobeerd. In een verkenner organisatie is de leider simpelweg de beste verkenner. Dat zijn hele verschillende opvattingen over leiderschap. Een verkenner leider is in tegenstelling tot een beheerder leider veel minder gericht op macht en verantwoordelijkheid. Van een verkenner leider wordt ook veel minder macht geaccepteerd.
Is de leider degene die voor de taakverdeling zorgt, of is het degene die voordoet hoe het zou kunnen?

Waar komt die betekenis, de zingeving, vandaan? In een beheerder groep is er dus een centrale, gemeenschappelijke bron van betekenis, een catechismus als het ware. Een bron van zorg is dan altijd dat er veel mensen zijn die nauwelijks begrijpen hoe het werk dat ze doen samenhangt met collectieve doelen. Een belangrijk spirituele taak is dan groepsleden hun rol te laten begrijpen, of in ieder geval te laten accepteren. In een verkenner groep mag, nee moet, eenieder zijn eigen betekenis (wereldbeeld) genereren. Men wordt simpelweg afgerekend op het resultaat van dat wereldbeeld. Als je nieuwe sporen vindt, en die leiden naar eten, ben je het heertje.

Zowel verkenners als beheerders doen er goed aan te werken op basis van principes. Het verschil zit in de bron van principes. Beheerders zullen meer van collectieve principes uit moeten gaan, en hun resultaat collectief moeten verdedigen. Verkenners zullen meer van eigen principes uit moeten gaan, en hoeven ze alleen te verdedigen met het resultaat. Kwa time management is er dan een essentieel verschil: de verkenner moet bijvoorbeeld tijd inruimen om zijn eigen principes te ontwikkelen.

Een verschil is verder wellicht dat een beheerder onder die principes vaak ook meerekent dat wat in stenen tafels aan collectieve betekenis wordt aangedragen. Omgekeerd zal de verkenner zich bewust moeten zijn van de ontwikkeling van zijn eigen principes en het eigen wereldbeeld.

Schertsend zou je het verschil tussen uitgaan van collectieve betekenis en individuele betekenis met de volgende grappen kunnen illustreren: "100.000 Lemmings can't be wrong" en "Eťn spookrijder? Ik zie er wel honderd!".

Zo zijn er ook verschillende manieren waarop je met de strategie in een onderneming om kan gaan. David Maister (een adviseur van adviseurs) onderkent hunter en farmer firma's in de zakelijke dienstverlening. Zijn voorbeeld verhaal is: een hunter group die halverwege de reis een kudde buffels tegenkomt gaat niet eerst terug naar het hoofdkwartier om te vragen of de buffels binnen de strategie vallen. "There is no strategy, just kill meat!"

Het een is niet beter dan het ander. Collectieve betekenis levert stabiliteit op, op basis waarvan jaren vooruitgepland kan worden. Individuele betekenis levert flexibiliteit op, die het mogelijk maakt in probleemsituaties een uitweg te vinden. Grote organisaties, die bijna per definitie doordrenkt zijn van een beheerdercultuur, zoeken vaak expliciet, al dan niet bewust, naar een injectie met verkennercultuur. Ze sturen medewerkers naar cursussen voor helicopterview of creativiteit en ze halen consultants in huis. Dat is een 'bewijs' dat een samenwerking van beide culturen tot produktief resultaat kan leiden. Dat inzicht is het soms kost bare streven naar samenwerking waard.

Individualisten houden niet zo van regels en bevelen, en willen liever zelf begrijpen waarom iets nodig is, en op hun eigen manier het werk indelen. Verkenners die in groepjes werken hebben veel tijd nodig om elkaar en elkaars manier van werken te leren kennen, zodat als de crisis of acute situatie komt, er geen tijd wordt verspilt met coŲrdineren. Besluitvorming is meer volgens consensus, en mensen worden meer als gelijke beschouwt. Zo er al een groepsgevoel is, is dat gericht tegen het domineren van de groep door een enkeling die zich als autoriteit voordoet. Verkenner groepjes zijn lossere verbanden, ze vormen makkelijk en ze vallen makkelijker uit elkaar.

Religie is bij uitstek een voorbeeld van collectieve zingeving. Het is dan ook boeiend om vast te stellen dat het ontstaan van de momenteel dominante godsdiensten samenhangt met de opkomst van de landbouw. De belangrijkste symbolen in de eucharistie viering zijn landbouw symbolen: brood en wijn. De bijbel verhaalt op vele plaatsen over de pijn en moeite die een volk doormaakt als zij de overgang naar landbouw of naar een ander soort landbouw maakt. Denk aan de verdrijving uit het hof van Eden, de toren van Babel, en de stenen tafels van Mozes, de zondvloed. Landbouw maakt een volk meer afhankelijk van een bepaalde manier van werken. De genoemde verhalen zijn ook voorbeelden van de grootse crises die een landbouw samenleving kan doormaken als die manier van werken niet meer werkt.

  • 4.5. Congruenties in belevingen

Op alle hiervoor genoemde dimensies (tijd, modaliteit, woord en beeld, betekenis) zijn er fundamentele verschillen in beleving. Het is echter niet zo (zwart-wit) dat mensen ingedeeld kunnen worden naar de manier waarop ze iets beleven. Iedereen heeft wel de mogelijkheid om op elk van deze dimensies verschillende posities in te nemen. Iedereen kan boos en opgewekt zijn, maar sommige mensen zijn van nature meer opgewekt dan anderen.
Eerder is het zo dat mensen geneigd zijn om in bepaalde situaties bepaalde belevingen als primair hulpmiddel te zien. Problemen ontstaan pas als de verschillende dimensies die in een bepaalde situatie worden gehanteerd niet bij elkaar passen, of elkaar slecht aanvullen. Naarmate je je meer bewust bent hiervan, wordt het makkelijker om improductieve belevingswijzen los te laten.

Wat past bij elkaar? Bij een lineaire en sequentiele tijdsbeleving past een modaliteit van "moeten". Bij snel handelen passen beelden, bij meerjarenplannen passen woorden. Bij onzekere situaties past een variŽteit aan denkbeelden. Bij taal past volgordelijkheid, bij beelden gelijktijdigheid. In de volgende tabel staan deze samengevat. Cyclische tijd is een beetje een buitenbeentje, dat kan beide kanten op gebruikt worden.

Beheerder Verkenner
Lineaire tijd Parallelle tijd
Moeten Kunnen
Woord Beeld
Collectief Individueel
Stabiel Flexibel


Mensen ervaren problemen als hun eigen belevingen niet congruent zijn, als ze in een situatie hun dimensies niet hebben opgelijnd. Een voorbeeld: je moet een onduidelijk probleem binnen een uur oplossen, en er wordt je ook nog gevraagd om het op een bepaalde manier te doen. Problemen oplossen is een zaak van opties uitzoeken, van parallelle tijd. Daar hoort `kunnen' bij, en niet `moeten'. Daar hoort een individuele flexibele aanpak bij, niet een handboek oplossing.

Erger nog wordt het als mensen die moeten samenwerken, van verschillende belevingen uitgaan en zich dat niet bewust zijn. Een valkuil is het dan om je te laten opjutten vanuit een van de andere systemen, en de principes van een ander over te nemen zonder dat ze passen bij wat je doet. Als je daarentegen de verschillen gebruikt om elkaar aan te vullen ontstaan nieuwe mogelijkheden. Daarover gaat het volgende hoofdstuk.

  • 5. Verkenner in een beheerders wereld

Uit het voorgaande wordt duidelijk dat verkenners met name een groot probleem kunnen hebben als ze in een wereld moeten werken die wordt gedomineerd door beheerder werk, en waarin beheerdernormen en -waarden de dienst uit lijken te maken. Helaas geldt dit voor veel verkenners. De verschillen tussen beheerders en verkenners kunnen leiden tot onbegrip en onvermogen om constructief met elkaar samen te werken.
In dit hoofdstuk gaat het daarom speciaal over de afspraken die verkenners kunnen maken met hun (beheerder gedomineerde) omgeving, en over de manieren waarop verkenners hun eigen professie kunnen organiseren.

Vaak is het voor de verkenner van belang om een werkrelatie met beheerders te hebben. De verkenners kunnen nieuwe ideeŽn genereren of gevaren in kaart brengen. De beheerders daarentegen beschikken in het algemeen over grotere middelen. De fundamenteel verschillende belevingen maken de samenwerking echter niet eenvoudig. Het meest in het oog springen, zoals eerder besproken, de verschillende opvattingen over `tijd' en hoe die te besteden. Ook in andere dimensies wordt er letterlijk een andere taal gesproken, en een andere kaart van de wereld gehanteerd. Deze verschillen vormen tegelijkertijd de kracht en het risico van de samenwerking. Wil de samenwerking een succes worden dan is aandacht voor de communicatie nodig. De verantwoordelijkheid voor het overbruggen van de verschillen ligt om verschillende redenen helaas meestal op het bord van de verkenner.

Verkenners lijken zich vaak wat eenzaam en onbegrepen te voelen in de moderne samenleving. Dat is onder meer omdat verkenners op een fundamenteel verschillende manier met de wereld en regels omgaan. Veelal creŽren ze hun eigen werkelijkheid, en hebben minder de neiging zich aan een collectief te conformeren. Hoe kan dan een verkenner zich staande houden in een beheerder maatschappij, waar een dergelijk collectief de basis van de samenleving vormt? Er is in een dergelijke situatie geen collectieve werkelijkheidsdefinitie om op terug te vallen. De verkenner zal dus expliciet moeten onderhandelen met de (beheerder)omgeving om tot een werkbare samenwerkingsdefinitie te komen. Die moet vooral op resultaat zijn gericht, en niet op "zoals het hoort". Je kan niet simpel terugvallen op de bestaande regels. De kracht ligt juist in het verkennen van de mogelijke afwijkingen.

In de moderne maatschappij zien we voorbeelden hiervan onder meer in adviseurs voor grotere organisaties. Deze organisaties zijn erg gericht op stabiliteit, en daarom autonoom matig in staat om te veranderen. Dat veranderen moet daarom met hulp van de adviseurs. Er is zelfs een naam voor: verander management.

Grote organisaties hebben in het algemeen een neiging tot bureaucratische ordeningen. Deze organisaties beschouwen de buitenwereld als onveranderlijk, of hooguit cyclisch herhalend. Op basis van deze aanname wordt de eigen organisatie geoptimaliseerd en geperfectioneerd. Het moet gezegd worden: daar waar dat mogelijk is vormt een bureaucratie de beste, efficiŽntste, effectiefste en goedkoopste organisatie om zekere doelen te bereiken. Maar de omgeving moet niet veranderen, want dan verandert het schaalvoordeel in een bedreiging, net zoals de dinosauriŽrs die niet in staat waren zich tijdig aan een plotseling veranderende omgeving aan te passen.

In de relatie met een baas of opdrachtgever kan een verkenner niet zijn zoals zij. Die verschillen zijn juist de redenen waarom zo iemand is besteld. Mijn grootvader had wel eens ruzie met een aantal constructeurs die voor hem werkten. Om zich aan deze boodschap te helpen herinneren zijn hij tegen zichzelf "Ik heb ze ingehuurd omdat ze eigenwijs zijn. Nu moet ik me niet beklagen dŠt ze dat zijn".

Maar hoe realiseert de verkenner dan wel een maximale bijdrage aan deze mensen? Wat zijn zinvolle spelregels? En wie moet zich het meest bezorgd maken over de aanpassing naar de ander?

  • 5.1. Wat is de afspraak?

Het is een verkenner karaktertrek om een eigen resultaat na te streven, je eigen ding te doen, op een eigen manier. Soms kan dat, maar het levert niet vanzelf een zinvolle bijdrage aan de maatschappij. De enige aanpak met resultaat is om het nastreven van je eigen gewenste resultaat in dienst te stellen van het door de anderen gewenste resultaat, maar wel volgens jouw manier van werken.

  • 5.1.1. Inhoud

Stel dat je liever een verkenner rol speelt dan een beheerder rol. Hoe ziet die rol er uit, en wat spreek je af? Een verkenner kan zoeken voor een beheerder, en opties openen. Spreek dan af wat je gaat doen in het zoeken, niet wat je gaat vinden. De beheerder zal vragen om zekerheid, maar als je die zekerheid kon geven, was het eigenlijk al beheerder werk geweest.
Als verkenner kan je een mogelijke visie ontwikkelen voor een beheerder, en helpen die te communiceren naar diens medewerkers en andere relaties. Je kan een visie vertalen naar een concrete situatie, respectievelijk toetsen aan zijn werkelijkheid. Wat je niet moet doen is om in de schoenen van de ander stappen en de beslissing nemen voor welk alternatief gekozen moet worden. Je geeft antwoorden als: "als dit is wat je wil, dan zijn dit je alternatieven, en dat de gevolgen daarvan." Je geeft aandacht aan zijn probleem, zonder dat voor hem over te nemen.

Het feit dat je opties onderzoekt, en niet noodzakelijkerwijs vindt, kan moeilijk te accepteren zijn voor de beheerder/opdrachtgever. Het omgekeerde kan trouwens ook het geval zijn. Als verkenner kan je het idee hebben dat de oplossing die je vindt van groot belang is voor de opdrachtgever. Het kan dan een teleurstelling zijn als blijkt dat je opdrachtgever nog twee andere verkenningen heeft laten doen, en het resultaat van een van die verkenningen heeft uitverkoren. Je verkenning had toch waarde, alleen al als een soort verzekeringspremie.

  • 5.1.2. Vorm

Na de afspraak over wat je wel en niet doet, is het van belang hoe het werk wordt uitgevoerd. Welke communicatie wordt er tijdens de uitvoering gedaan, en waar ligt de bal? Als verkenner neem je initiatief, dat wordt verwacht, en had je afgesproken, zie boven. Laat dit initiatief zien, en vertel de opdrachtgever wat de volgende een of twee stappen zijn. Liever niet veel meer, want dan `kunnen ze je achterlichten niet meer zien'. Dan zouden ze het gevoel kunnen krijgen dat ze geen invloed meer hebben.

Afspraak is afspraak, communiceer over wat en hoe je aan het verkennen en uitvinden bent. Vertel over de tussenliggende doelen, wat er mee is gebeurt en wat er van te leren is. Je opdrachtgever wil verschil zien tussen niets vinden en niet zoeken. Rapporteer op vastgestelde momenten: bijvoorbeeld wekelijks, schrijf ze in je agenda of zoiets. Dit is een voorbeeld van het hanteren van een cyclische tijdsbeleving. Rapporteer juist ook als er niets te melden valt. En als er echt iets nieuws te melden is, kan dat altijd tussendoor.
Weest bewust van de fundamentele verschillen tussen beheerders en verkenners in de belevingen van tijd en de principes om die in te delen. Elke planning is op principes gebaseerd, en kritiek op die planning zou wel eens kritiek op die principes kunnen zijn.

Al deze vormen van communicatie hebben als doel om aan je opdrachtgevers te laten zien hoe en op welke manier je waardevol voor ze bent. Dat is belangrijk omdat die waarde de belangrijkste reden voor de relatie is.

Ga weg als je oplossingen geÔnstitutionaliseerd dreigen te worden, het werk houdt dan op verkenner werk te zijn.

  • 5.1.3. Waarde

Veel advieswerk en dergelijke wordt op uren basis gefactureerd. Uit het voorgaande moet toch wel duidelijk zijn dat dat nogal een fictie is, vooral vanuit verkenners gezien. Wat daarom vaak discussie geeft met opdrachtgevers, is hoeveel uur je voor bepaalde bijdragen moet rekenen. De waarde van de tijd van een verkenner is niet sterk gerelateerd aan de tijdsbesteding voor het oplossen van een specifiek probleem. De waarde zit ook in de voorbereiding.
Een grap die ik ooit hoorde ging over een monteur die met een klap van de hamer een TV repareerde. Hij presenteerde een gepeperde rekening en specificeerde die desgevraagd met: 5 gulden voor de klap, 95 gulden voor het weten waar deze te geven. Een manier is om in plaats van de doorlooptijd van een klus te kijken naar het aantal van die klussen dat in een normale werkdag of werkweek gedaan kan worden, en 8 of 40 uur daarover te verdelen.

Betaald worden alleen voor het zoeken is moeilijk. Deel het zoeken op in overzichtelijke brokken, dan begrijpt de opdrachtgever ook beter waar de tijd in zit. Veel werk dat zichtbaar is voor de opdrachtgever, en daardoor makkelijker betaald wordt, zit in het communiceren en toetsen van de nieuw gevonden visie naar de groep mensen die er uiteindelijk op zit te wachten. Bovendien kan dat erg bevredigend werk zijn. Je krijgt een positieve opsteker, en zo niet dan krijg je beter inzicht in de kenmerken van een nog betere oplossing.

Je wordt niet betaald voor de oplossing of de visie, je kan wel worden betaald voor de vertaling ervan naar concrete situaties. Neem dit verhaal nu als voorbeeld. Je zal niet veel geld hebben betaald, of zelfs willen betalen, voor het lezen van deze tekst. Echter, als ik je zou vertellen wat het in jouw situatie precies betekent, en hoe je er profijt van kan hebben, kun je je voorstellen dat je mij een deel van dat voordeel gunt.

  • 5.2. Zelforganisatie

Naast het werk voor anderen, moet de verkenner ook tijd besteden aan zichzelf scherp houden. Verkenners zijn van nature geneigd meer naar de omgeving te kijken dan naar hun eigen overtuigingen. Goed ontwikkelde eigen overtuigingen zijn echter belangrijke hulpmiddelen om de stroom aan indrukken die van buiten op je af komen te filteren in datgene wat wel en wat niet belangrijk is. De principes moeten dermate goed ingeprent zijn dat er tijdens het reageren op de omgeving niet of nauwelijks nagedacht hoeft te worden. Weet wat belangrijk voor je is, en wat je bedoelingen zijn. Het nadenken komt vooraf, en achteraf, maar niet tijdens. Het is een gevaarlijke valkuil om tijdens het uitvoeren van je principes, deze ter discussie te stellen.

Dit betekent dat verkenners tijd moeten inruimen om te leren, bij te leren, te oefenen en te evalueren. Af en toe uit de maalstroom stappen van urgentie en interrupties, een stap terug doen, en tegen jezelf zeggen: is dit nu de manier waarop mijn capaciteiten het beste een bijdrage leveren aan mijn omgeving? Daarvoor is trouwens een cyclisch tijdsbeeld heel zinvol. Op basis van wat je geleerd hebt in een bepaalde situatie bedenk je hoe je dat de volgende keer gaat aanpakken, als het aan de orde is voer je het uit zoals je het hebt bedacht. Daarna kijk je er weer op terug om er de lessen uit te leren. De waarde van je werk zit daarom ook in de voorbereiding.
Dat terugkijken kan op twee manieren, die elk van belang zijn. Heb je toen, op basis van wat je toen wist en kon, de juiste beslissing genomen? Dat vertelt je of je uitvoering goed was. Heb je toen, op basis van wat je nu weet en kan, de juiste beslissing genomen? Dat bereidt je voor op hoe je het de volgende keer kan doen.